New Office | New Work-Büro | Next Office | New Workspace
Mit uns gestalten Sie nicht nur die Arbeitsumgebung, die zu Ihnen passt.
Sondern auch den Weg dahin.
New Office Consulting
In den letzten Jahren ist das klassische Konzept von Büro einer Vielfalt an Arbeitsformen, Arbeitsorten und Interpretationen des Begriffs „Büro“ gewichen.
Das wirft in vielen Unternehmen neue Fragen auf – auf zwei Ebenen:
- Inhaltlich. „Wie wollen wir zukünftig arbeiten?“, „Welches Bürokonzept passt am besten zu uns?“
und „Wie müsste die Fläche aussehen, dass wir uns darin wiedererkennen?“ - Rund um die Vorgehensweise. „Wie packen wir das am besten an?“, „Worauf müssen wir achten?“,
„Wie nehmen wir die Menschen mit?“ und „Wie können wir so einen Prozess effizient und zielgerichtet steuern – und
verhindern wir, dass uns das Ganze entgleitet und unkontrollierbar wird?“
Dabei wird schnell klar:
Man kann nicht einfach per copy/paste unterschiedliche Elemente und Inspirationen aus anderen modernen Büros zusammenfügen und erwarten, dass sich das wie eine neue Heimat anfühlt – Stichwort „Akzeptanz & Identifikation“. Das neue Bürokonzept findet man nicht außerhalb.
Man findet es im eigenen System, im Dialog mit den Menschen in der Organisation. Genau vor diesem Dialog jedoch schrecken viele zurück, und auch die klassischen Lösungsanbieter und Spezialisten rund um Büroeinrichtung, Bürotechnik & Co. stoßen bei solchen ganzheitlichen Anforderungen oft an ihre Grenzen.
Hier kommen wir ins Spiel.
Wir leiten nicht nur Ihre Mitarbeiter strukturiert, zügig und klar durch diesen Dialog, sondern bilden mit Ihnen ein Team im Team,
um gemeinsam den Prozess von der Vorbereitung bis zur Durchführung zu steuern. Sie sind dadurch dem Geschehen immer
eine Nasenlänge voraus, behalten alle Fäden in der Hand und haben mit uns einen erfahrenen Partner an Ihrer Seite,
der sie auch durch unerwartete Situationen sicher hindurch begleitet.
Mehr dazu finden Sie in unseren New Office FAQ weiter unten.
MehrWert: New Office Consulting
Praxisbeispiel Desk Sharing
Ausgangssituation:
Die Auftragsklärung und Bedarfsanalyse ergibt, dass mit der Neugestaltung einer Multispace-Fläche (spezielle Bereiche für verschiedene Tätigkeitsarten von konzentrierter Stillarbeit bis zu Workshops) ein Desk Sharing-Konzept eingeführt werden soll.
In unserem 4D-Modell werden die Wechselwirkungen aller 4 Umgebungsdimensionen sichtbar:
Unser New Office Consulting bringt all diese Zusammenhänge und Wechselwirkungen ans Licht und berät, befähigt und begleitet die mit der Projektleitung betrauten Personen genauso wie die Führungskräfte dabei, bei allen Stakeholdern und Betroffenen das erforderliche Verständnis und die nötige Handlungssicherheit zu erreichen. Das zunächst unklare und unwissentlich „nur als Umbau“ betrachtete Einrichtungsprojekt kann nun in seiner Komplexität sicher gehandhabt und systematisch gesteuert werden – partnerschaftlich und gemeinsam. Die Organisation erwirbt neue Kompetenzen, gewinnt an Sicherheit und findet zu einem eigenen Umgang mit vergleichbaren neuen und komplexen Fragestellungen, die eine Einbindung des sozialen Systems erfordern.
Vorbereiten. Und Loslegen.
Wir machen das zum ersten Mal: Wie gehen wir dieses Thema denn am besten an?
Verschaffen Sie sich einen Überblick und sorgen Sie im Vorfeld für Klarheit in den folgenden 3 Punkten, bevor Sie in die interne Kommunikation, Planung und Realisierung starten:
- Was möchte ich mit der Neugestaltung der Bürofläche erreichen? Geht es rein um den Umbau oder verfolge ich damit noch weitere Ziele?
Weitere Ziele können sein: Arbeitgeberattraktivität steigern, Lern- & Erfahrungsraum für die Organisation schaffen, Zeichen setzen für den Aufbruch in die Zukunft, Zukunftsperspektive und Leitbild formulieren, Silodenken aufbrechen und Kollaboration und Vernetzung fördern, Innovationskraft und Anpassungsfähigkeit fördern…
Damit schaffen Sie ein Fundament für eine belastbare Auftragsklärung mit externen Dienstleistern und internen Beteiligten. - Wie klar und konkret ist unsere Vorstellung – und inwiefern haben wir intern einen Konsens hierüber? Es lohnt sich, eine gute und klare Ausgangsbasis zu schaffen. Dadurch ebnen Sie den Weg für einen geschmeidigen Prozess und eine gute Zusammenarbeit mit den Experten für Planung und Realisierung – ohne inhaltliche Brüche und teure Extra-Schleifen.
- Wie viele Nasenlängen Vorsprung haben wir schon in unseren Überlegungen, bevor wir in die Kommunikation gehen? Ab dem Moment, an dem die Information über eine anstehende Neugestaltung die Runde macht, haben Sie es mit einer höheren Dynamik im System zu tun: Die Betroffenen haben das Bedürfnis und die Erwartung, über Veränderungen an ihrem Arbeitsumfeld informiert zu sein. Sie wollen mit ihren Fragen und Ideen gehört werden. Ein Informationsvakuum öffnet Tür und Tor für Gerüchte und Vorannahmen – und das wiederum löst ein breites Spektrum an Emotionen aus.
Für die betroffenen Menschen macht es einen entscheidenden Unterschied, ob sie in diesem Prozess proaktiv auf einer Kommunikationsspur begleitet werden: Für das Erleben von Werten wie Transparenz und einer tollen Kommunikations- und Führungskultur beispielsweise. Das gibt Sicherheit und schafft Vertrauen.
Das gemeinsame Verständnis aller beteiligten Akteure ist der Schlüssel zum Erfolg. Wir setzen genau hier an, bringen alle Fäden zusammen und begleiten Sie als Partner, damit Sie sicher und klar ins Briefing und in die interne Kommunikation starten können.
Wie finden wir heraus, welche Anforderungen unser neues Büro erfüllen muss?
- Wie stark haben sich die Aufgaben, Tätigkeitsarten und Arbeitsweisen in den vergangenen Jahren verändert – und wie sieht das im Hinblick auf die kommenden Jahre aus?
- Welche Veränderungen erleben Sie in Ihrem Umfeld – und wo geht der Trend hin?
- Inwiefern wird es personelle Veränderungen im Team geben – und welche Personengruppen/-Typologie/-Profile werden in den kommenden Jahren zum Team dazustoßen?
Sofern Sie in einem oder mehreren dieser Punkte Veränderungen erwarten, empfehlen wir die Erstellung eines möglichst konkreten, ausführlich und lebendig formulierten Leitbilds. Das dient nicht nur Planungsgrundlage für Ihr neues Bürokonzept, sondern erlaubt auch das „Mitnehmen“ der Betroffenen in der Kommunikation und den notwendigen Dialog über das „Hin zu“.
Wenn Sie in den kommenden Jahren keine grundlegenden Veränderungen erwarten, können Sie direkt loslegen mit der
- Bedarfsanalyse auf Basis des heutigen Arbeitsalltags.
- Analyse der aktuellen Nutzung.
- Reflexion ihrer bisheriger Erfahrungen.
Sprechen Sie einfach mit uns. Wir unterstützen Sie gern dabei – für maximale Sicherheit im Handeln und ein gutes Ergebnis, das nachher auch zu Ihnen passt.
Welches Bürokonzept passt denn zu uns?
Natürlich ist man versucht, sich andernorts nach Umsetzungsbeispielen, Modellen und Inspiration umzusehen. Erfahrungsgemäß sind die tollsten Büros auf dieser Entdeckungstour aber diejenigen, die einfach passen: Zum Kern und zu den Werten des jeweiligen Unternehmens, zu den Beschäftigten und deren Arbeitsweisen dort, zur Botschaft und Aussage der Marke. Und spätestens hier wird deutlich: Wenn wir das Büro (er)finden wollen, das am besten zu uns passt, müssen wir nicht außerhalb suchen. Die Antwort auf die Frage danach, welches Bürokonzept am besten zu Ihnen passt, finden Sie bei sich selbst im sozialen System.
Diese Antwort hervorzuholen, ohne dabei lähmendes Chaos oder ein Wunschkonzert aus nicht umsetzbaren Ideen loszutreten, ist jedoch weniger Kunst als vielmehr Handwerk – und mit dem richtigen Know-how gelingt das sehr schnell, effizient und strukturiert.
Sprechen Sie einfach mit uns.
"Erzähl’ uns, wie wir morgen zusammenarbeiten." - Umgang mit verdeckten Aufträgen
Verdeckte Aufträge wie dieser kommen sehr häufig vor, gerade wenn Unternehmen zum ersten Mal einen Zug in Richtung moderner Arbeitswelten, „New Work-Offices“ etc. machen. In der Organisation gibt es dazu einfach noch keine Erfahrungswerte, keine Blaupausen oder Schablonen – und häufig auch keine gemeinsame Vorstellung darüber, wie die Zusammenarbeit in Zukunft aussehen soll. Stattdessen gibt es viele Fragen und Unklarheiten, unterschiedlichste Assoziationen – und vereinzelt eine vage Idee in den Köpfen.
Wenn wir verdeckte Aufträge stattdessen gezielt vorab adressieren, besprechbar machen und gemeinsam reflektieren, werden Erwartungsdimensionen und Bewertungsmaßstäbe transparent. Auf dieser Basis kann man auch darüber sprechen, welche Beiträge das Projektteam mit dem Umbau leisten kann und wo es ein Ineinandergreifen von Führung, Personalabteilung, Organisationsentwicklung etc. braucht. Das fördert ein gemeinsames Verständnis über Wechselwirkungen, gemeinsame Verantwortung und Möglichkeiten zur Integration von Stakeholdern und Perspektiven im gesamten Prozess.
Eine solch solide Basis ist das A & O eines nachhaltig erfolgreichen Projekts. Mit uns an Ihrer Seite wird das ganz einfach möglich.
Wie können wir diesen Prozess steuern und strukturiert vorantreiben?
Gemeinsam bilden mit Ihnen wir ein Team im Team, um
- Ihr wertvolles Know-how aus dem Unternehmen und Ihre Erfahrungen aus der Innenperspektive mit derjenigen aus der Beraterperspektive zusammenzubringen,
- einen inhaltlichen Fahrplan fürs Projekt aufzusetzen und
- darauf abgestimmt die Kommunikation und den Prozessfortschritt zu steuern.
Hier laufen alle Fäden zusammen, und gemeinsam leiten wir die Beteiligten durch alle Phasen – das Ohr immer nah am System, um schnell reagieren und die Menschen bestmöglich informieren, einbinden und begleiten zu können. Unser gemeinsamer Fahrplan gibt Orientierung und erlaubt auch jederzeit die einfache Einordnung ins Gesamtbild. In regelmäßigen kurzen Reviews reflektieren wir den Status Quo und passen ggf. die nächsten Schritte darauf an.
Wie kann unser Fahrplan aussehen?
Wenn Sie sich umschauen, erkennen Sie schnell: Ein solches Projekt durchläuft immer 3 bzw. 4 Phasen vom Verstehen (A) über Planung (B) und Realisierung (C) bis hin zu Onboarding, Evaluation und Reflexion nach abgeschlossenem Umbau (D).
Wie diese Phasen aber ausgestaltet werden, unterscheidet sich von Projekt zu Projekt! Wir bedienen uns aus einem Methoden-Baukasten an Werkzeugen und Formaten und kombinieren diese mit den individuellen Set an Themen, Auftrag, Erwartungen und Inhalten, um den Anforderungen Ihrer spezifischen Ausgangssituation gerecht zu werden und sowohl zeitlich als auch finanziell im Rahmen bleiben zu können.
Wie so oft gilt: Je besser wir vorbereitet sind, desto reibungsloser verläuft das Projekt und desto leichter fällt es den Menschen, sich einzulassen und in eine neue Arbeitswelt leiten zu lassen.
Deswegen liegt unser Schwerpunkt zunächst auf dem gemeinsamen Verständnis dessen,
- was auf der Fläche passieren soll
- wie der Prozess von den Menschen erlebt werden soll
- was über den Umbau hinaus bewirkt werden soll
- wie wir zusammenarbeiten, gemeinsam Verantwortung übernehmen und in welchen Rollen wir gefordert sind
- wie der Prozess im vorliegenden individuellen Fall angelegt wird, welche Schritte wir warum in welcher Reihenfolge setzen und an welchen Stellen wir welche Stakeholder, Akteure, Betroffenen, Projektpartner etc. hinzuziehen
- wie wir ganzheitliche und widerspruchsfreie Lösung schaffen – sowohl im Ergebnis als auch im Prozess
Darüber hinaus erstellen wir die Plattform für die einzelnen Projektpartner (Anschlussfähigkeit, Rollen- und Auftragsklarheit), so dass es ein geschmeidiges Ineinandergreifen aller Akteure und einen reibungslosen Ablauf vom Start bis zum Abschluss gibt.
Menschen proaktiv einbeziehen.
Wie kommen wir in den Dialog, vermeiden Wunschkonzerte und erreichen wir eine von allen getragene Vision?
Es ist hauptsächlich das Zusammenwirken aus zwei Strängen, das hier zum Erfolg führt:
- Wir brauchen vorweg eine Vorstellung davon, wo es hingehen soll, wie wir in Zukunft auf dieser Fläche arbeiten werden und nach welchen Kriterien die Fläche gestaltet wird. Dieses Leitbild entsteht aus dem Dialog mit den Betroffenen. Idealerweise binden wir sogar eine kleine Gruppe an Betroffenen als Autoren in diesen Prozess mit ein. Liegt eine konkrete Vorstellung auf dem Tisch, zusammen mit einer Planung, die dem Ganzen auch ein Gesicht gibt, wird es sehr einfach, darüber zu diskutieren, sich einzulassen und damit warm zu werden.
Unterm Strich aber ergibt sich daraus die Plattform, allen Betroffenen und Stakeholdern eine Möglichkeit zu geben, zu verstehen, sich einzubringen und gehört zu werden. Vielleicht entstehen daraus noch wertvolle Impulse zur Feinjustierung? Ohne klares Leitbild, ohne ein konkretes „hin zu“ werden wir nur viele Gespräche anstoßen und unterschiedliche Vorstellungen entstehen lassen, ohne dabei wirklich voranzukommen. Dazu kommt, dass manche Menschen mit sehr intensiven Emotionen auf das eine oder andere spekulative Szenario reagieren. - Grundlegend empfehlen wir ein Maximum an Offenheit und Transparenz, ein hohes Maß an Kommunikation sowohl proaktiv in geplanten Formaten als auch reaktiv in Situationen, in denen Kommunikation und Orientierung, Ansprache oder Reflexion erforderlich sind. Am besten ist es natürlich, wenn Führungskräfte diesen Prozess als Ansprechpartner für ihre Teams begleiten, von der initialen Kommunikation bis zu den Retrospektiven in den Monaten nach dem Bezug der neugestalteten Fläche. Ein solches Projekt bietet einen wunderbaren Rahmen dafür, Führung bewusst zu gestalten und die Führungs- und Kommunikationskultur erlebbar werden zu lassen.
Wie vermeiden wir Chaos?
Chaos ist genau das, was passieren wird, wenn die Umgebung zulässt, dass das passieren kann. In einem solchen Projekt ist Chaos das Ergebnis eines unmoderierten und ungesteuerten Prozesse und fehlender bzw. unzureichender oder unkoordinierter Kommunikation.
Wenn wir Chaos vermeiden wollen, können wir die Fragestellung umdrehen: Wie müssen wir die Umgebung für die Menschen in unserer Organisation gestalten, dass ein solches Projekt erlebt wird als
- planvoll aufgesetzt und gut gesteuert
- transparent, wiederkehrend und gut kommuniziert
- einer eingehenden Beschäftigung mit dem Unternehmen, der Arbeit und den Betroffenen entspringend
- umsichtig und solide begleitet
- wichtiger Anlass, bei dem das Unternehmen dafür sorgt, dass jede Person das „weg von“, „hin zu“, „warum“und „wie“ verstehen und sich im Dialog einbringen kann
- …?
Neue Blickwinkel in der Fragestellung eröffnen uns neue Handlungsansätze und Gestaltungsmöglichkeiten.
Wie können wir mit Menschen umgehen, die neuen Ansätzen gegenüber kritisch entgegenstehen?
Es ist völlig in Ordnung, wenn jemand diesem Umbau kritisch gegenübersteht. So mancher Skeptiker wird später zum Überzeugungstäter und glühenden Verfechter.
Wichtig ist in diesem Zusammenhang, inhaltlich auf Kurs zu bleiben. Das macht es dem Gegenüber leichter, sich mit diesen Inhalten auseinanderzusetzen. Und natürlich gilt nach wie vor: Dialog über den Kontext und die Hintergründe, über die Notwendigkeit des „weg von“, über das „hin zu“ sowie darüber, wie wir denn grundsätzlich positiv und konstruktiv mit Veränderungen umgehen können – möglichst ausführlich und entspannt. So oft als nötig.
Wie bringen wir das Konzept "an den Mann"?
Hierzu gibt es unzählige Möglichkeiten. Wichtig ist nur, von der Wirkung her zu denken:
Identifikation setzt Akzeptanz voraus, und für Akzeptanz braucht es Verstehen. Etwas zu verstehen braucht Zeit: Das ist ein individueller Konstruktionsprozess im Gehirn, für den es Reflexion braucht. Der begleitende Dialog, ausführliches Storytelling und visuell aufbereitete Inhalte erleichtern diesen Prozess sehr.
Wie nehmen wir die Menschen mit?
Es gibt verschiedene Möglichkeiten hierzu – je nachdem, mit welcher Ausgangssituation wir es zu tun haben.
Wie begegnen wir den Emotionen der Mitarbeitenden? Wie gehen wir mit dem breiten Spektrum unterschiedlichster Emotionen um?
Wenn es um Gefühle, Werte und Bedürfnisse der Menschen gehen, kann die Wirkung unseres Handelns weitreichende Konsequenzen haben. Fragen wie diese besprechen wir gern im Dialog. Sprechen Sie uns gern dazu an.
Wie können wir Führungskräfte bestmöglich einbinden? Was braucht es von der Führung?
Führungskräfte sind in erster Linie Menschen, auf denen gerade in Themen wie diesen ein hoher Druck lastet. Es ist sehr leicht, von außen hohe Erwartungen an Führungskräfte zu formulieren. Aber damit allein würde man nicht einmal unter Laborbedingungen ein gutes Ergebnis erreichen. Wenn wir uns vor Augen führen, wie wichtig Führungskräfte in einem solchen Prozess an der Seite ihrer Teams sind, wird deutlich: Mehr noch als um das „Was“ geht es ums „Wie“. Denn um sich als Teammitglied mit einem Gefühl von Mut und Lust auf Neues, von Sicherheit und Vertrauen auf ein grundlegend anderes Arbeitserlebnis einlassen zu können, braucht es von der Führungskraft selbst ein Einlassen und viel Einfühlungsvermögen.
Auch Führungskräfte müssen verstehen dürfen: Ergebnis und Prozess, die eigenen Rollen und die Kriterien für erfolgreiches und wirksames Handeln.
Hier kommt die Führungsbiographie und das bisherige Verständnis von Führung im Unternehmen zum Tragen: Für die Einen ist das nah an ihrem Führungsalltag, für Andere bedeutet es die Konfrontation mit eigenen Grenzen – und wie wir gemeinsam damit umgehen, entscheidet zwischen Überforderung oder persönlichem Wachstum.
Wenn es also um Ihr Vorhaben geht, ist dieser Punkt ein Fall für den persönlichen Dialog. Sprechen Sie uns einfach an.
Grundlegenden Rahmen schaffen
"pimp my brand": Wie können wir durch moderne Bürokonzepte unsere Attraktivität als (Arbeitgeber-)Marke steigern?
Dieses Thema hat zwei Facetten:
- Natürlich haben moderne Büros eine hohe Strahlkraft, und zwar nach innen genauso wie nach außen. Man kann mit einem modernen Bürokonzept ein Zeichen setzen für den Aufbruch in die Zukunft. Dadurch kann man gerade bei Besuchern, Gästen oder Bewerbern das Erleben und die Wirkung der (Arbeitgeber-)Marke unterstreichen. Der räumliche Eindruck moderner Arbeitsumgebungen überstrahlt auch andere Bereiche, die man nicht so einfach sehen, anfassen und erleben kann: „Wie es wohl sein muss, hier zu arbeiten… ?“
Die Schlussfolgerung liegt nahe, dass ein Unternehmen, das in ein so ansprechendes und modernes Arbeitsumfeld investiert hat, auch in anderen Bereichen bereits die Schwelle vom dem Bisherigen in Neues gemeistert hat: Führungsverständnis und Unternehmenskultur, Kommunikation und Vernetzung, Kollaboration und Einsatz agiler Methoden, …
Tatsächlich können all diese Dinge davon profitieren, kann ein modernes Arbeitsumfeld positiv auf die Interaktionen und Arbeitsweisen abfärben. Sind die Möglichkeiten erst einmal geschaffen, werden sie auch genutzt – umso mehr natürlich, je zielgeleiteter und nachhaltiger die Führung dazu anstiftet und die Teams dabei begleitet. - Ein „New Work-Washing“ oder eine Instrumentalisierung des Büros funktionieren nicht. Damit ist die Idee gemeint, sich die Reflexion und die Erneuerung von innen heraus (Organisationsentwicklung und Personalentwicklung) zu sparen und das Unternehmen allein durch die Neugestaltung von Büroräumen zu reformieren. Wir Menschen haben einen feinen Sinn für Widersprüche und Inkonsistenzen, und die Folgen enttäuschter Erwartungen sind meist nicht schön.
Was können wir tun für einen erfolgreichen Prozess und ein tolles Ergebnis?
Egal wie die neue Fläche im Endeffekt aussieht: Der Erfolg ist eng an die Menschen geknüpft, die diese Fläche im Alltag beleben und nutzen sollen. Akzeptanz und Identifikation spielen auf lange Sicht eine größere Rolle als die ästhetische Ausgestaltung.
Nutzen sie das Projekt ganz bewusst als Chance, die betroffenen Menschen mitsamt weiteren Stakeholdern sinnvoll einzubinden und den Prozess so strukturiert zu steuern, dass nicht nur das Ergebnis überzeugt, sondern auch die Vorgehensweise begeistert.
Was braucht’s für den Erfolg?
Veränderung ist dann nachhaltig, wenn neue Verhaltens- und Denkmuster die bisherigen Muster in der Organisation erfolgreich und konsequent ersetzen – ohne Impulse von außen. Es ist gut, klein zu starten und dann zuzulassen, dass die neuen Erfahrungen übers Begeisterungsnetzwerk wie auf einer immer größer werden Welle ihren Weg in andere Köpfe und Herzen finden – durch Reflexion und Kommunikation, transparent und unverstellt. Das gilt für alle Formen der Veränderung, auch für neue Bürokonzepte.
Einen solcher Prozess gewinnt durch die aktive Teilhabe der Betroffenen. Die gemeinsame Reflexion ist der Knackpunkt für Lernfortschritt, und dazu braucht es nicht nur Raum und Zeit, sondern auch die Bereitschaft, sich auf diese Reflexion einzulassen. Führungskräfte sind hier allen voran gefragt: Als Modell, als Gestalter, als Mutmacher, als erster Ansprechpartner für ihr Team.
Achtung: Eine passive, konsumierende oder unbeteiligte Haltung der Führungskräfte wirkt dabei genauso irritierend und destruktiv wie eine offene Opposition.
Klarheit und Konsequenz seitens der Geschäftsleitung sind deshalb ganz wesentlich dafür, dass dieses Thema im Alltagsgeschäft das notwendige Gewicht erhält – genauso wie Führungskräfte, die sich mit viel Klarheit im Hinblick auf ihre Rollen, auf das gemeinsame Ziel und auf ihre Bedeutung für das Erleben der Mitarbeiter einlassen und diesen Prozess bewusst mitgestalten.
Worauf müssen wir achten? Welche Fehler können wir leicht vermeiden?
- KOMMUNIKATION.
Ab dem Moment, in dem die Idee eines Umbaus die Runde macht, haben wir eine andere Dynamik im System. Der Bedarf an struktureller Kommunikation und an Orientierung gebender Führung steigt sprunghaft an. Bildhaft gesprochen ist das wie Floßfahren auf einem Wildbach: Man muss bei der Sache sein, um auf Stromschnellen und Hindernisse schnell und sicher reagieren zu können. Sprechen Sie also bewusst und wiederkehrend über alle Phasen des Projektes hinweg mit Ihrem Team, seien Sie als Führungskraft präsent und spürbar. Begegnen Sie dem Spektrum an Fragen, Anliegen und Emotionen unverstellt und ehrlich und helfen Sie dem Team durch Ihr Sprechen und Handeln (u.a. als Modell, Vorbild, Identifikationsfigur) dabei, die Inhalte zu verstehen und bei Bedarf eine konstruktive, stärkende Haltung zu finden.
Sie würden sich trotzdem lieber erst einmal nicht äußern aus Angst, nicht alle Fragen beantworten zu können?
Keine gute Idee, denn das erzeugt ein Informations- und Kommunikationsvakuum, öffnet Tür und Tor für alternative Antworten und ruft unter Umständen intensive emotionale Reaktionen hervor. Wiederkehrend im Dialog zu bleiben und gemeinsam mit Restunsicherheiten und offenen Fragen umzugehen wirkt dagegen stärkend für den Zusammenhalt und die Beziehungsbasis, gibt Orientierung und erlaubt es, sich in der Sicherheit des Teams auf Klares und Unklares einzustellen (Resilienz). - SYSTEM.
Es gibt Zusammenhänge & Wechselwirkungen, die sich nicht ignorieren und auch nicht trennen lassen. Jede Veränderung an einem Element des Systems hat auch Auswirkungen auf andere Elemente – und nicht alle davon lassen sich im Detail vorhersehen oder vorausplanen. Schalten Sie auf Empfang für Feedback und Reaktionen der Menschen – und gehen Sie bewusst und im Sinn der übergeordneten Ziele damit um: Was wollen wir erreichen? Wie sollen die Betroffenen diesen Prozess erleben – und wie möchte ich als Führungskraft dabei erlebt werden? Was möchte ich beim Gegenüber bewirken? - LEITBILD.
Egal, wie wir das benennen: Eine klare Vorstellung darüber, wo Sie hinwollen, wie Sie da hinkommen wollen und warum das so ist hilft Ihnen, situativ reagieren und dabei sinngeleitet entscheiden und handeln zu können.
Wie können wir unsere Erfahrungen und Erkenntnisse mit einer Pilotfläche bestmöglich für die gesamte Organisation nutzbar machen und daraus lernen?
Pilotflächen machen einen echten Unterschied: Als Lern- und Erfahrungsraum erlauben sie der Organisation erstmalig die Auswertung und Reflexion gewonnener Erkenntnisse und konkreter Erfahrungswerte. Diese Erfahrungswerte können die Neugestaltung weiterer Flächen erheblich einfacher und effizienter machen, etwa indem man mit praxiserprobten Modulen arbeitet und die Vorgehensweise im Projekt inklusive der strukturellen Kommunikation innerhalb der Organisation standardisiert. Mit jeder weiteren realisierten Fläche wird es einfacher, werden die Akteuere handlungssicherer.
Entscheidend ist, wie wir mit diesen Erfahrungen umgehen.
Wie wäre es beispielhaft mit einer wiederkehrenden
- Auswertung verfügbarer Nutzungsdaten und Erfahrungen (Buchungssystem, Online-Befragung, Interviews, …)
- Reflexion der Daten und Erkenntnisse
- Aufbereitung und Kommunikation der Ergebnisse
- Fixierung: Lessons learned, Bewertung und Implikation für die Organisation
- …?
